تحويل الإستراتيجية إلى نتائج ومنجزات

نتتعرض في هذا المقال للبحث الذي أجراه دونالد سول من كلية MIT SMR للإدارة وفريقه من الباحثين وعلماء البيانات، مع التركيز على كيفية تحقيق الشركات لأهدافها الاستراتيجية وبناء ثقافات تنظيمية قوية. يكتسب هذا المقال أهمية بالغة في موضوع تحويل الاستراتيجية إلى نتائج.

 

الاستراتيجية، في جوهرها، تدور حول الاختيار. قلة من الشركات تنجح من خلال رهان واحد كبير. معظم الاستراتيجيات الناجحة أو الفائزة تستند إلى مجموعة من الخيارات حول العملاء الذين يجب أن تخدمهم، ونطاق العمل، وعروض المنتجات، والقدرات التي تتفاعل مع بعضها البعض لمساعدة الشركة على كسب المال وذلك من بين أمور أخرى إضافية بالطبع.1 خذ بعين الاعتبار شركة Trader Joe’s Co.، وهي شركة أمريكية لبيع البقالة بالتجزئة ومقرها في مونروفيا، كاليفورنيا. تركز هذه الشركة على العملاء المتعلمين المهتمين بالصحة، مما يؤثر على أماكن وجود المتاجر والفروع لهذه الشركة، والمنتجات التي تخزنها، ونوع الموظفين الذين تستعين بهم. وبهذا فإن خيارات الشركة يدعم بعضها البعض لزيادة رغبة العملاء في الدفع وخفض التكاليف وبالتالي زيادة الربحية.

 

الترابط الكثيف بين الخيارات يمنع المنافسين من تقليد إستراتيجية الفوز الخاصة بـ Trader Joe. ومهما حاول المنافسون التقليد الجزئي لبعض عناصر هذه الشركة - على سبيل المثال، تنسيق المتجر أو التركيز على الملصقات الخاصة -. إلا أنهم في نهاية الأمر لن ينجحوا فبدلاً من ذلك، سيحتاج المنافس إلى تكرار المجموعة الكاملة من الخيارات المترابطة للشركة.

والآن لنستكشف كيف يمكن للمؤسسات تحقيق أهدافها الاستراتيجية.

الإستراتيجية معقدة بطبيعتها. نرى هذا في التقارير الكثيفة والأطر المعقدة التي تستخدمها الشركات لوصف خياراتها الإستراتيجية وكيفية تواصلها وترابطها مع بعضها البعض. إن وصف الإستراتيجية يتطلب التعقيد، لكن تنفيذها يتطلب البساطة.

للتأثير على الأنشطة اليومية، يجب أن تكون الاستراتيجيات بسيطة بما يكفي لكي يفهمها القادة في كل مستوى من مستويات المؤسسة ويتواصلوا معها ويتذكروا - الاستراتيجية التي تجمع الغبار على الرف ليست أكثر من نهاية باهظة الثمن. يجب أن توفر إستراتيجية التنفيذ إرشادات ملموسة مع منح المديرين مرونة كافية لاغتنام الفرص الجديدة، وتخفيف المخاطر غير المتوقعة، والتكيف مع الظروف المحلية. علاوة على ذلك، فإن عملية تدوين الخيارات السابقة في استراتيجية واضحة تعزز الالتزامات التاريخية وتغلق الشركة في حالة القصور الذاتي .2 تميل الاستراتيجيات المعقدة، لا سيما تلك التي تتضمن خططًا مفصلة، إلى أن تكون طويلة في التوجيه ولكنها تفتقر إلى المرونة.

تبسيط الاستراتيجية:

كيف يمكن للقادة ترجمة تعقيدات الاستراتيجية إلى شيء بسيط ومرن بدرجة كافية للتنفيذ؟ قد تكون غريزتك الأولى هي غربلة مجموعة معقدة من الخيارات وصولاً إلى حفنة من الخيارات الأكثر أهمية. في الواقع، جادلت سلسلة من خبراء الإستراتيجيات بأنه يجب على المديرين فعل ذلك بالضبط عن طريق تلخيص استراتيجيتهم في بيان موجز (أقل من 35 كلمة) يلخص بعض الخيارات الأساسية 3 يعتمد نهج تقطير الإستراتيجية على عدد قليل من الفئات الإستراتيجية الأساسية - مثل اختيار العميل المستهدف أو الكفاءات الأساسية - التي يمكن أن تلخص جوهر استراتيجية أي شركة. سوف نوضح هذا النهج من خلال الاستراتيجيات التي استنتجناها من مراقبة ما نجح في الماضي في الشركات الناجحة مثل شركة ساوثويست إيرلاينز أو إيكيا على سبيل المثال.

 

ومع ذلك، فقد تعلمنا أن هذا النهج يعمل بشكل أفضل مع الشركات التي لديها استراتيجيات مباشرة نسبيًا لتبدأ بها. تضمن جزء من بحثنا حول تنفيذ الإستراتيجية مشروع بحث عملي مدته أربع سنوات عملنا فيه مع فرق الإدارة العليا المكونة من ثمانية إلى 12 شركة سنويًا في صياغة استراتيجيات للتنفيذ.4 استخدمت الفرق إطارًا يختصر استراتيجية شركتهم في ثلاثة عناصر:

العملاء المستهدفون (من)

وعرض القيمة (ماذا)

وكيف ستقدم الشركة وتبيعها وتوزع المنتجات أو الخدمات (كيف).5 

نجح هذا النهج بشكل جيد لمجموعة فرعية من الشركات، بما في ذلك شركة طيران إقليمية منخفضة التكلفة، وبائع تجزئة أحادي الشكل، وسلسلة مطاعم، ومنتج للعوارض الفولاذية. على الرغم من أن الشركات تعمل في صناعات مختلفة، إلا أنها تشترك في ثلاث خصائص هي أنها:

(1)             ركزت على عمل واحد

(2)             وقدمت عرض قيمة معيارية لقطاع محدد من العملاء،

(3)             استراتيجيتها مستقرة بمرور الوقت.

وعلى النقيض من ذلك، كافح المسؤولون التنفيذيون في الشركات التي لا تتناسب مع هذا القالب من أجل تلخيص استراتيجيتهم في عدد قليل من الخيارات الرئيسية. على سبيل المثال، لم يتمكن موقع وظائف عبر الإنترنت في أوروبا الشرقية من تحديد عميل واحد لأنه خدم الباحثين عن عمل وأصحاب العمل والمعلنين والشركاء الذين أدرجوا وظائف في بلدان متعددة. وجد القادة أيضًا صعوبة في الجمع بين استراتيجيات وحدة الأعمال والشركات في صيغة واحدة. أدارت إحدى الشركات مدرسة ثانوية عبر الإنترنت وقسمًا منفصلاً طور محتوى رقميًا وبيعه إلى مؤسسات تعليمية أخرى (بما في ذلك المدارس الثانوية الأخرى). كان القسمان متشابكين بعمق، لكن فريق القيادة لم ينجح أبدًا في صياغة استراتيجية واحدة تعمل في كلا الجزأين من العمل.

شكلت الاستراتيجيات التي تمر بمرحلة انتقالية تحديًا آخر. أدى الجمع بين الخيارات التي أدت إلى النجاح التاريخي مع الخيارات المطلوبة للفوز في المستقبل إلى بيانات معقدة تركت الموظفين في حيرة بشأن المكان الذي يجب أن يركزوا فيه. وجدنا أن الاستراتيجيات البسيطة لا تعمل مع الشركات التي تتنافس في أنشطة تجارية متعددة أو تخدم عملاء متعددين أو في خضم تحول استراتيجي.

يبدو أن تقطير الإستراتيجية في عدد قليل من الخيارات الأساسية هو أمرٌ رائعٌ من الناحية النظرية، ولكنه غالبًا ما ينحرف عن المسار العملي. قد تعتقد أن المشكلة كانت الإطار المحدد الذي اخترناه، لكن جذور المشكلة أعمق بكثير. لتمييز شركة عن المنافسين، يجب أن تكون الاستراتيجية محددة لتاريخ الشركة وسياقها، مما يعني أن قائمة الخيارات الاستراتيجية المحتملة طويلة. من المرجح أن تستبعد أي قائمة مختصرة من العوامل الأساسية الاختيارات المهمة لبعض الشركات.6

لكي نكون واضحين، فإن هذا النقد لا يهدف إلى التقليل من قيمة عمل الباحثين الإستراتيجيين الذين أنشأوا هذه الأطر ولكن بدلاً من ذلك للتأكيد على صعوبة تقليل التعقيد المتأصل للاستراتيجية في عبارات بسيطة. لا تستطيع العديد من الشركات ببساطة حشر 10 أرطال من التعقيد الاستراتيجي في حقيبة تزن ثلاثة أرطال.

إذا لم يؤد اختزال مجموعة معقدة من الخيارات إلى عدد قليل من العناصر الأساسية إلى إنشاء إستراتيجية للتنفيذ، فماذا تفعل؟

 

الأولويات الاستراتيجية

يجب أن تكون الأولويات الإستراتيجية استشرافية وعملية المنحى ويجب أن تركز على مجموعة من الخيارات الأكثر أهمية لنجاح المنظمة على مدى السنوات القليلة المقبلة.

 تعتمد العديد من المؤسسات المعقدة التي تتنافس عبر العديد من الصناعات وخطوط الإنتاج وشرائح العملاء على الأولويات الإستراتيجية لتطوير الإستراتيجية. نشر أكثر من ثلثي الشركات الكبرى الـ 500 في مؤشر سوق الأسهم، على سبيل المثال، أهدافًا صريحة متوسطة المدى تهدف إلى المساعدة في تنفيذ استراتيجيتها. (يصف "كيفية التعرف على الأولوية الاستراتيجية عندما ترى واحدة")

لا يهم ما تسميه الشركات أهدافها المؤسسية ؛ تستخدم الشركات الكبرى الـ 500 في مؤشر سوق الأسهم مجموعة متنوعة من العلامات، بدءًا من العلامات العادية (الأولويات الإستراتيجية، ومجالات التركيز، والأهداف الإستراتيجية) إلى الغريبة (فقد أشارت شركة مايكروسوفت على سبيل المثال إلى "الطموحات المترابطة" وتحدثت شركة كول كورب Kohl's Corp لمتاجر التجزئة عن "ركائز أجندة العظمة")

انظر "الأسماء الشائعة للأولويات الإستراتيجية بين الشركات الكبرى الـ 500 في مؤشر سوق الأسهم").

الأسماء الشائعة للأولويات الإستراتيجية بين شركات الكبرى ال 500 في مؤشر سوق الأسهم

مهما كانت المصطلحات التي تستخدمها الشركات، فإن أهدافها تشترك في بعض الخصائص المشتركة. تمتد عادة من ثلاث إلى خمس سنوات - أقصر من ذلك يكون تكتيكياً للغاية، وأطول من الرؤية. وهي تقتصر على عدد قليل - من الشركات الكبرى الـ 500 في مؤشر سوق الأسهم التي تنشر أهدافها، 78 ٪ مدرجة بين ثلاثة إلى خمسة في المجموع. (انظر "الأولويات الإستراتيجية بين الشركات الكبرى الـ 500 في مؤشر سوق الأسهم" ) وهي إستراتيجية، بمعنى أنها تصف إجراءات محددة ستساعد الشركة على تنفيذ استراتيجيتها، على عكس الأهداف المالية أو قيم الشركة.

الأولويات الإستراتيجية بين شركات الكبرى ال 500 في مؤشر سوق الأسهم

يخبرنا العديد من المديرين التنفيذيين أنهم يستخدمون الأولويات الإستراتيجية لكنهم أفادوا أن النهج لا يعمل بالشكل الذي كانوا يأملونه. لوضع جدول الأعمال الاستراتيجي ودفع التنفيذ بشكل فعال، وجدنا أن الأولويات الاستراتيجية تحتاج إلى موازنة التوجيه مع المرونة، وموازنة الجمود في العمل كالمعتاد، وتوحيد الأجزاء المتباينة من العمل. إن صياغة الأولويات الإستراتيجية التي تقوم بكل هذه الأشياء - وتقوم بها بشكل جيد - هي مهمة صعبة. سيصف الجزء المتبقي من هذه المقالة الخصائص السبع للأولويات الإستراتيجية الفعالة، ويشرح سبب أهميتها، ويقترح التشخيصات العملية التي يمكن لمديريها استخدامها لتقييم الأولويات الإستراتيجية لشركاتهم. يلخص الشكل أدناه، "ما مدى فعالية أولوياتك الإستراتيجية؟"، العوامل السبعة.

ما مدى فعالية أولوياتك الإستراتيجية؟

1.     احصر عدد الأولويات في حفنة قليلة إن قصر عدد الأولويات الاستراتيجية على ثلاث إلى خمس أولويات له العديد من المزايا. من الواضح أن امتلاك رقم صغير سيكون أسهل للفهم والتواصل في جميع أنحاء المنظمة والتذكر7 بدلاً من إغراق الموظفين بالمجموعة الكاملة من جميع الخيارات والاعتماد المتبادل التي تشكل استراتيجية الشركة، يمكن أن يؤدي توصيل بعض الأولويات الإستراتيجية إلى تركيز الانتباه والجهد والموارد على الأشياء الأكثر أهمية الآن. أفضل الأولويات بمثابة حواجز حماية استراتيجية. إذا كانوا يعرفون المعالم التي يجب أن يعملوا فيها، يمكن للمديرين والموظفين ملء الفراغات بناءً على معارفهم وظروفهم المحلية. وجود عدد كبير جدًا من الأولويات يعد خطأً، ولكن وجود عدد قليل جدًا من الأولويات قد يمثل مشكلة أيضًا. أعلنت إحدى شركات الطاقة بالجملة التي درسناها عن أولوية إستراتيجية واحدة: إدارة المخاطر والحفاظ على القيمة. كان هذا هدفًا جديرًا بالتأكيد، لكنه كان مجرد هدف مجرد للغاية بحيث لا يوفر إرشادات مفيدة للموظفين. نادرًا ما تكون أولوية واحدة منعزلة كافية لقيادة استراتيجية تتطلب مبادرات متعددة للعمل معًا.

 

2.     التركيز على أهداف متوسطة المدى. تعمل الأولويات الإستراتيجية كجسر بين التطلعات طويلة المدى - المتجسدة في رؤية أو رسالة - والأهداف السنوية أو الفصلية. عادةً ما تستغرق أنواع المبادرات التي لها أكبر تأثير (على سبيل المثال، بناء قدرات تحليل البيانات أو دمج المتاجر عبر الإنترنت والمتاجر المادية، أو الدخول إلى سوق جديد) بضع سنوات. بالطبع هناك استثناءات: فالتحول المالي، على سبيل المثال، يتطلب تركيزًا فوريًا على توليد النقد على المدى القصير وخفض الديون. ولكن بشكل عام، وجدنا قاعدة جيدة تتمثل في "ثلاثة إلى خمسة في ثلاثة إلى خمسة" – أي ثلاث إلى خمس أولويات استراتيجية يمكن تحقيقها في غضون ثلاث إلى خمس سنوات. (3 – 5 في 3 – 5)

 

بمجرد تحديد أولويات متوسطة المدى، من المهم الالتزام بها. عندما يعلن فريق عن أولويات مدتها خمس سنوات ويغيرها بعد عام، يتجاهل الموظفون تلك الأهداف (وخلفاؤهم) باعتبارها "نكهة الشهر" التي يمكنهم تجاهلها بأمان. يقدم متجر الأزياء البريطاني Burberry Group plc مثالاً جيدًا على الاستمرار في الدورة.8  عندما انضمت أنجيلا أريندتس إلى "بربري" كرئيسة تنفيذية في عام 2006، أعلنت عن خمس أولويات إستراتيجية (بما في ذلك تكثيف المبيعات غير المتعلقة بالملابس، وتسريع النمو الذي تقوده التجزئة، والاستثمار في الأسواق غير المخترقة) واختيار مقاييس كمية لكل منها. تمسك Ahrendts بالأولويات لمدة سبع سنوات، حيث يقوم بتحديث الموظفين والمستثمرين بانتظام حول التقدم المحرز في كل هدف، مما عزز الرسالة والتزام الشركة بتحقيق هذه الأهداف. خلال هذه الفترة، تفوق سعر سهم "بربري" بسهولة على المنافسين والسوق الأوسع.

 

3.     الدفع في اتجاه المستقبل. يجب أن توجه الإستراتيجية كيفية إنشاء الشركة للقيمة وتسجيلها في المستقبل، بدلاً من تدوين كيفية جني الأموال في الماضي. في الأسواق الديناميكية، يتطلب النجاح المستمر عادة الابتكار والتغيير. الأشياء التي تضع شركة للمستقبل - على سبيل المثال، دخول أسواق غير مألوفة، أو بناء نماذج أعمال مبتكرة، أو تطوير قدرات جديدة - تختلف عن العمل كالمعتاد. كلاهما مهم، لكنهما غالبًا ما يسيران في اتجاهين متعاكسين. إن الحفاظ على توازن صحي بين الوضع الراهن والابتكار هو عمل شاق. تعمل القدرات الجيدة، والموارد المنشأة، والهيكل التنظيمي، والمقاييس، والمكافآت لصالح الأعمال التجارية القديمة للشركة، وسوف يتخلف الموظفون بشكل طبيعي عن الأنشطة المألوفة والمباشرة والتي تنتج نتائج يمكن التنبؤ بها.9 

يعد الحفاظ على تشغيل القطارات في الأعمال الأساسية أمرًا ضروريًا للنجاح، ولكن هذه الأنشطة الروتينية عادة ما تعتني بنفسها دون الحاجة إلى إعطاء الأولوية على مستوى الشركة. على النقيض من ذلك، يتطلب الابتكار والتغيير اهتمامًا مستمرًا. الأنشطة الجديدة صعبة ومحبطة، وغير مؤكدة، وتتطلب جهودًا ورصدًا مستمرين حتى تكون ناجحة. هذا هو المكان الذي يمكن أن يساعد فيه تحديد الأولويات الإستراتيجية. يمكن أن يؤدي تحديد أولويات المبادرات التطلعية إلى قلب الموازين لصالح الأنشطة التي يمكن أن تضمن الحيوية في المستقبل ولكن من المرجح أن تفشل دون بذل جهد مستمر.

يتطلب تحقيق التوازن الصحيح بين الحفاظ على عمل قديم والبناء للمستقبل حكمًا - لا يوجد قالب قاطع لملفات تعريف الارتباط للحصول عليه بشكل صحيح. لقياس ما إذا كانت الأمور في حالة توازن، نقترح على القادة النظر في مزيج الأولويات من حيث تلك التي تدعم نموذج العمل الحالي وتنقحه (على سبيل المثال: خفض التكلفة، والتميز التشغيلي، وخدمة العملاء الحاليين، وتوسيع المنتجات الحالية) مقابل الأهداف التي تأخذ الشركة في اتجاه جديد (على سبيل المثال: دخول أسواق جديدة، وبناء القدرات الرقمية، والابتكار غير التدريجي). يمكن للقادة أيضًا أن يسألوا كيف سيبدو العمل التجاري مختلفًا في غضون ثلاث إلى خمس سنوات إذا كانوا سيحققون جميع أهدافهم. لا يوجد مزيج من الأولويات مناسب لكل شركة، لكننا وجدنا أن فرق القيادة التي لا تدرس أولوياتها الإستراتيجية تميل إلى تجاوز الأعمال كالمعتاد.

 

4.     إجراء الحوارات الصعبة. غالبًا ما كان ستيف جوبز، الرئيس التنفيذي لشركة أبل Apple Inc.، يقف على لوحة بيضاء أثناء المؤتمرات الإستراتيجية ويقود المناقشات شخصيًا بين الـ 100 الكبار من قادة الشركة لتحديد الأولويات الإستراتيجية. 10  سيُنشئ الفريق المُجمَّع قائمة طويلة من الاحتمالات وبعد الكثير من المشاحنات والمناقشات، سيقللونها إلى قائمة مرتبة من 10أولويات، وعند هذه النقطة سيخرج جوبز المراكز السبعة الدنيا من قائمة الأولويات لضمان تركيز الشركة على أكثر الأمور أهمية وهي الأولويات الثلاثة الأولى.

في المؤسسات من أي حجم، سيكون هناك العشرات أو المئات من الأولويات المتنافسة والتي غالبًا ما تكون متضاربة. إن الانضباط المتمثل في شحذ الأولويات إلى حفنة يمكن أن يجبر فريق القيادة على الظهور، والمناقشة، وفي النهاية إجراء حوار بشأن المقايضات الأكثر أهمية التي تواجهها الشركة في السنوات القليلة المقبلة. عندما يقوم المسؤولون التنفيذيون بإجراء الحوارات الصعبة ونقلها من خلال تراتبياتهم، فإنهم يقدمون إرشادات واضحة حول القضايا الخلافية التي من المحتمل أن تنشأ عند تنفيذ الاستراتيجية. لكن إجراء المفاضلات بين الأولويات المتنافسة أمر صعب - يُطلق عليها "الدعوات القاسية" لسبب ما. يؤدي تحديد أولويات الأهداف المختلفة إلى "الفائزين" و"الخاسرين" من حيث الرؤية والموارد ودعم الشركات. تبذل العديد من فرق القيادة جهودًا كبيرة لتجنب الصراع، ونتيجة لذلك ينتهي الأمر بإنتاج أولويات استراتيجية بلا أسنان. تتمثل إحدى الطرق الشائعة لتجنب الصراع في تصنيف كل شيء على أنه "استراتيجي" - على سبيل المثال، قامت شركة واحدة في قائمة الشركات الـ 500 الكبرى في مؤشر سوق الأسهم بإدراج عشرات الأهداف الاستراتيجية.

هناك طريقة أخرى تقاوم بها فرق القيادة في إجراء الحوارات الصعبة وهي الجمع بين أهداف متعددة في أولوية إستراتيجية واحدة. على سبيل المثال، قام بائع تجزئة كبير بإدراج ست أولويات عمل رئيسية. حتى الآن، هذا جيد جدًا، ولكن عندما تتعمق في ما يسمى بالأولويات - "التركيز على أساسيات العمل، " على سبيل المثال - فقد ثبت أن الانضباط الظاهر هو وهم. وشمل "التركيز على الأساسيات"، من بين عناصر أخرى، إدارة المخزون، وخفض التكاليف، والعملاء، وفئات المنتجات، والخبرة في المتجر، والتنفيذ، والسرعة، وخفة الحركة، وتخفيضات المهلة، وتطوير الموظفين والاحتفاظ بهم. إذا تجنب القادة المقايضات الصعبة، فإن أولوياتهم لا توفر سوى القليل من التوجيه المفيد للقوات.

تتجنب فرق القيادة أيضًا تحديد الأولويات من خلال دفن أولوياتها الاستراتيجية بين التفويضات والمبادئ التوجيهية المتنافسة. على سبيل المثال، كان الرئيس التنفيذي لبنك أوروبي كبير (ليس واحدًا من الـ 500 في مؤشر سوق الأسهم) سعيدًا عندما اتفق فريقه على أربع أولويات إستراتيجية خلال الانسحاب الإستراتيجي. وكان هذا هو الخبر السار. أما النبأ السيئ فكان أن الفريق قد أطلعهم على ما كان البنك يحاول فعله بالفعل، وذلك باستخدام ثلاث مبادرات تحول، وإعلان مبادئ من أربعة أجزاء، وأربع أولويات لخدمة العملاء، وخمسة معتقدات أساسية، وثماني قواعد سلوك، وتسع قيم مؤسسية، و20 وعدًا لأصحاب المصلحة، و 120 مؤشر أداء رئيسي. تجاهل الموظفون المرتبكون أحدث التوجيهات واستمروا في ما كانوا يفعلونه بالفعل.

 

5.     معالجة نقاط الضعف الحرجة. حتى عندما تدرك أهمية إجراء المكالمات الصعبة، غالبًا ما يكون من الصعب معرفة مكان التركيز. الإستراتيجية معقدة بطبيعتها ويمكن للعدد الهائل من الأهداف المحتملة أن يربك الفرق. إذن كيف يمكن للمديرين التنفيذيين الانتقال من استراتيجية معقدة إلى مجموعة من الأولويات الإستراتيجية؟ تأتي البصيرة الرئيسية من الاستراتيجيين العسكريين، الذين اعترفوا منذ فترة طويلة بتعقيد النزاع المسلح.11 غالبًا ما يتخيل المخططون العسكريون مجال العمليات كنظام معقد من الأعداء والحلفاء والبنية التحتية والدعم الشعبي وميزات أخرى تؤثر بشكل جماعي على من يفوز في الحرب ومن يخسرها. ثم يقومون بالتركيز على ما يسمى "بمراكز الجاذبية" - أجزاء النظام التي تعتبر حاسمة لنجاح العدو والأكثر عرضة للهجوم.12 يمكن لقادة الأعمال استخدام نهج مماثل من خلال تحديد "نقاط الضعف الحرجة"، وهي عناصر استراتيجيتهم الخاصة الأكثر أهمية للنجاح والأرجح أن تفشل في التنفيذ. في المنظمات الربحية، يعني تحديد الإجراءات الأكثر أهمية التفكير مليًا - ومن الناحية المثالية تحديد الكم - كيف سيساعد الهدف في إنشاء القيمة الاقتصادية والتقاطها. ما المقادير التي يمكن أن تزيد الأولوية المحتملة من استعداد العملاء للدفع؟ ما مقدار خفض التكاليف لخدمة العملاء المستهدفين؟ إلى أي مدى ستردع الأولوية الوافدين أو المنافسين الجدد من خلال بناء خندق حول القلعة؟ ما هي مصادر الدخل الجديدة التي سيفتحها الهدف المقترح؟

ستكون بعض عناصر إستراتيجية الشركة - على سبيل المثال، علامة تجارية مشهورة أو قدرات متقنة - ضرورية للنجاح ولكنها قد لا تتطلب اهتمامًا أو استثمارًا مستمرين. على الرغم من أهميتها، قد لا تكون هذه أولويات. بدلاً من ذلك، يجب على الشركات إعطاء الأولوية للمبادرات أو الأنشطة التي تكون معرضة لخطر الفشل الأكبر دون التركيز المستمر ودعم الاستثمار الذي يمكن أن توفره الأولويات الإستراتيجية. عند تحديد نقاط الضعف الحرجة، من المهم النظر إلى كل من عناصر الاستراتيجية المعرضة للخطر بسبب عوامل خارجية (مثل تغيير تفضيلات العملاء أو التقنيات التخريبية أو الداخلين الجدد) والتحديات الداخلية (الحاجة إلى تغيير الثقافة أو التعقيد التنظيمي أو بحاجة لبناء كفاءات جديدة).

6.              تقديم إرشادات ملموسة. يجب أن تكون الأهداف الإستراتيجية للشركة ملموسة بما فيه الكفاية بحيث يمكن للقادة والموظفين في جميع أنحاء المنظمة استخدامها لتحديد أولويات أنشطتهم واستثماراتهم (وأيضًا لمساعدتهم على تحديد ما يجب عليهم التوقف عنه). لسوء الحظ، تتفق العديد من فرق القيادة على أفكار مجردة غامضة يمكن للجميع الانضمام إليها، واثقين من أن الابتذال الناتج لن يقيد خياراتهم. على سبيل المثال، أدرجت إحدى الشركات الكبرى الـ 500 في مؤشر سوق الأسهم الضرورات الإستراتيجية بما في ذلك "التركيز على احتياجات عملائنا ورغباتهم"، و "أن تكون رائدًا في الصناعة"، و "التطلع إلى المستقبل". من الواضح أن الأولويات الإستراتيجية للشركة غامضة للغاية عندما لا يمكنك تخمين الشركة (أو حتى الصناعة) من خلال قراءتها. ("الأولويات الإستراتيجية الغامضة مقابل الأولويات الإستراتيجية الملموسة" تتناقض مع الأولويات الإستراتيجية الغامضة لشركة American Airlines والأولويات المحددة لشركة Southwest Airlines.)

الأولويات الإستراتيجية الغامضة مقابل المحددة

يربط العديد من التوجيهات الملموسة بالأهداف المالية. إن أهداف الإيرادات والربحية محددة بالفعل، لكنها تحدد المكان الذي تريد الإدارة أن ينتهي به الأمر دون تقديم توجيهات حول كيفية وصول الشركة إلى هناك. استخدام الأهداف المالية كأولويات إستراتيجية، إذاً، هو المكافئ التجاري للمدرب الذي يخبر الفريق بالنتيجة النهائية دون شرح كيفية التغلب على خصومهم. بدلاً من الاعتماد فقط على الأهداف المالية، يجب على القادة البدء بالإجراءات الأساسية المطلوبة لتنفيذ استراتيجيتهم، وترجمتها إلى مقاييس توفر إرشادات ملموسة حول الشكل الذي سيبدو عليه النجاح. من خلال تتبع التقدم مقابل المقاييس، يمكن للقادة الحفاظ على الشعور بالإلحاح على مدار الأشهر أو السنوات اللازمة لتحقيق الهدف، وتحديد الأشياء التي لا تعمل لإجراء تصحيحات في منتصف المسار، وإبلاغ التقدم على طول الطريق - حتى قبل ظهور النتائج المالية - للحفاظ على المفتاح أصحاب المصلحة على متن الطائرة. يمكن لكبار المسؤولين التنفيذيين تقييم ما إذا كانت أولوياتهم الإستراتيجية ملموسة بشكل كافٍ عن طريق سؤال المديرين المتوسطين عما سيتوقفون عن فعله بناءً على الأولويات. ستكشف الإجابات بسرعة عن أهداف غامضة. يمكن للقادة أيضًا اختبار الواقعية من خلال أخذ كل أولوية إستراتيجية، وتجريدها من النثر المنمق والعبارات الطنانة، ومعرفة ما تبقى. على سبيل المثال، بمجرد إزالة الاتجاه التسويقي والكلمات الطنانة من عبارة مثل "نحن نضع القوة وراء الابتكار، ونحدث تغييرًا في وتيرة التسويق"، لم يتبق الكثير من المضمون.

7.     تأكد من توافق الفريق الأعلى لديك. لسوء الحظ، فإن عدم وجود اتفاق على أهداف الشركة أمر شائع إلى حد ما بين الفرق العليا في الشركات. كجزء من بحثنا حول تنفيذ الإستراتيجية، قمنا باستطلاع آراء أكثر من 10000 مدير عبر أكثر من 400 مؤسسة. عندما سُئلوا عن مدى قرب اتفاق أعضاء الفريق التنفيذي الأعلى في شركتهم على الأولويات الرئيسية، قال ما يقرب من الثلث إن كبار المديرين التنفيذيين ركزوا على أجنداتهم الخاصة أو أن هناك فصائل واضحة داخل الفريق الأعلى. 13 الواقع هو في حقيقته أسوأ مما توحي به نتائج الاستطلاع. بالإضافة إلى سؤال كبار المسؤولين التنفيذيين عما إذا كانوا يتفقون على أولويات الشركة، طلبنا منهم سرد الأولويات الرئيسية لشركاتهم على مدار السنوات القليلة المقبلة. في الشركة النموذجية، بالكاد أعرب نصف المدراء التنفيذيين عن نفس الأولويات على مستوى الشركة.14  في الواقع، فيما يتعلق بالأولويات الإستراتيجية المشتركة، وجدنا أن ثلثي كبار المديرين التنفيذيين اتفقوا في 27٪ فقط من الشركات التي درسناها - وهي بالكاد وصفة للتنفيذ الناجح.

معظم الفرق العليا في الشركات لا تتفق حول الأولويات

غالبًا ما تتطلب استراتيجية التنفيذ أن تعمل أجزاء مختلفة من الشركة معًا بطرق جديدة (مثل عندما تنتقل الشركة من بيع منتجات قائمة بذاتها إلى حلول متكاملة أو عندما يمزج بائع تجزئة بين مبيعات التجزئة عبر الإنترنت ومبيعات التجزئة). يجب أن تعزز الأولويات الإستراتيجية بعضها البعض لضمان تحرك الأجزاء المختلفة للشركة جنبًا إلى جنب. كحد أدنى، يجب ألا تتعارض الأولويات مع بعضها البعض أو تجذب المنظمة في اتجاهات متعارضة. تلتقي أفضل الأولويات الإستراتيجية معًا وتحكي قصة متماسكة حول كيفية قيام الشركة ككل بإنشاء قيمة في المستقبل. يجب عليهم أيضًا تقديم إرشادات حول كيفية الفصل في النزاعات التي ستنشأ حتمًا عندما تحاول أجزاء مختلفة من المنظمة تنفيذ الاستراتيجية في الخنادق. يجب أن تحدد الأولويات الإستراتيجية ما يهم الشركة ككل للفوز بها ويجب أن تعكس الترابط بين الخيارات. إذا سعى كبار المسؤولين التنفيذيين إلى تحقيق أهداف لا تتماشى مع بعضهم البعض، فإن الخلافات ستنتهي من الصوامع، وستعمل الفرق المختلفة في أغراض متقاطعة.

تتباعد فرق الإدارة أحيانًا لأن كل وظيفة تريد الترويج لهدفها المفضل: قد ترغب الموارد البشرية في قول شيء عن "المواهب ذات المستوى العالمي"، على سبيل المثال، بينما قد يرغب التمويل في تسليط الضوء على كيفية تحقيق الشركة "لعائدات المساهمين الرائدين في الصناعة. " نادرًا ما يفكر أي شخص في المفاضلات بين هذه الأهداف أو الترابط بينها أو ما إذا كان تحقيق الأهداف على مستوى الوحدة سيؤثر على قدرة الشركة على النجاح. يمكن أن تعزز هذه الأولويات الصوامع التنظيمية بدلاً من انهيارها. يركز التنفيذيون بحق على كيفية صياغة استراتيجية رائعة، لكنهم غالبًا ما يولون اهتمامًا أقل لكيفية تنفيذ استراتيجيتهم في جميع أنحاء منظمة معقدة. لتوجيه النشاط في الاتجاه الصحيح، يجب ترجمة الاستراتيجية إلى عدد قليل من حواجز الحماية التي توفر مستوى عتبة من التوجيه مع ترك مجال للتكيف مع تغير الظروف. تعد الأولويات الإستراتيجية أداة شائعة لدفع التنفيذ، ولكن في كثير من الحالات لا تكون هذه الأهداف فعالة بالقدر الذي يمكن أن تكون عليه. باتباع بعض الإرشادات، يمكن للمديرين التنفيذيين صياغة استراتيجية يمكن إيصالها وفهمها وتنفيذها.

REFERENCES (14)

1. M.E. Porter, “What Is Strategy?” Harvard Business Review 74, no. 6 (November–December 1996): 61-78.

2. D. Sull, “Why Good Companies Go Bad and How Great Managers Remake Them,” rev. ed., (Boston: Harvard Business School Press, 2005).

3. See D.J. Collis and M.G. Rukstad, “Can You Say What Your Strategy Is?” Harvard Business Review 86, no. 4 (April 2008): 82-90; E. van den Steen, “Formulating Strategy,” Harvard Business School Teaching Note 714-485, March 2014; O. Gadiesh and J.L. Gilbert, “Transforming Corner-Office Strategy Into Frontline Action,” Harvard Business Review 79, no. 5 (May 2001): 72-79; and C. Markides, “Six Principles of Breakthrough Strategy,” Business Strategy Review 10, no. 2 (1999): 1-10.

4. For a description of this research, see D. Sull and K. Eisenhardt, “Simple Rules: How to Thrive in a Complex World” (New York: Houghton Mifflin Harcourt, 2015), chapter 5.

5. The who/what/how framework was initially formulated by D.F. Abell, “Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning” (Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 1980) and refined and elaborated by Markides, “Six Principles of Breakthrough Strategy.”

6. The strategy simplification approach deals with this problem by cramming many choices into a few overarching categories or omitting choices that will be crucial for some companies. A company’s scope — one of three factors in the Collis and Rukstad (2008) framework — includes choices about target customers, product offering, geographic markets, and vertical integration.

7. N. Cowan, “The Magical Number 4 in Short-Term Memory: A Reconsideration of Mental Storage Capacity,” Behavioral and Brain Sciences 24, no. 1 (February 2001): 87-119.

8. D. Sull, S. Turconi, and S. Zanjani, “Burberry’s Digital Strategy,” London Business School case study CS-15-007, 2016.

9. For a review of literature on factors contributing to corporate inertia, see Sull, “Why Good Companies Go Bad and How Great Managers Remake Them.”

10. W. Isaacson, “Steve Jobs” (New York, Simon & Schuster, 2011): 378.

11. For an early discussion, see C. von Clausewitz, “On War,” M.E. Howard and P. Paret, eds. and trans., (Princeton, New Jersey: Princeton University Press, 1989): 623. For a recent and insightful discussion of complexity in battle, see U.S. Marine Corps, “Warfighting,” (Washington, D.C.: U.S. Government Printing Office, 1997).

12. C. Perez, Jr., ed., “Addressing the Fog of COG: Perspectives on the Center of Gravity in U.S. Military Doctrine” (Fort Leavenworth, Kansas: Combat Studies Institute Press, 2012).

13. Survey of 363 companies.

14. To measure agreement on strategic priorities, we asked top team members to list their company’s top three to five priorities over the next few years. We then grouped their free-text responses into categories of strategic priorities to create a matrix where each row represents a manager and each column a strategic priority. We then calculated the five most frequently listed priorities, and calculated how many of the top team members list at least three of the top five strategic priorities. For a fuller discussion of our methodology and robustness tests, see “How to Recognize a Strategic Priority When You See One.”